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萬達院線是被迫誕生的。十四年后，作為萬達旗下唯一上市主體，這家公司正在走上另一條路。

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??“被逼上梁山。”當談到萬達院線時，萬達集團董事長王健林無數次公開感嘆。那是在2006年，萬達先是與美國時代華納簽訂了合資協議，但未能通過審批，與上海廣電簽署的戰略合作協議幾經波折，最終也宣告夭折。“沒辦法，只能自己搞院線，結果，當年就實現盈利。”2010年，王健林在公開活動上說。

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??2015年，萬達電影實現深交所上市，開盤即實現漲停。與萬達電影齊飛的還有萬達集團。據官網信息，這一年，萬達計劃投資遼寧省1200億元、計劃投資重慶市1500億元、計劃投資河南省1200億元、計劃投資山東省1300億元。每個計劃背后，都是無數個萬達廣場，形勢一片大好。

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??“萬達文化產業最早是做電影院，因為影院是非常重要的體驗消費內容，是萬達廣場必須配置的業態。”王健林對外表示。但他也并不諱言，如同轉型商業地產，一開始做影院是有爭議的。“2003年，全國總票房不到8億元，如果投資，一家影院3000萬起。”

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??王健林賭贏了，中國電影票房快速增長。據Wind數據，2006-2010年，中國總票房復合增長率達40.4%，觀影人次復合增長率30%。2010年，國務院頒布《促進電影產業繁榮發展的指導意見》，院線作為電影產業終端環節直接受益于政策讓利，成為風口，大規模擴張開始。2011-2018年七年間影院數量復合增長率為21.8%，銀幕數量復合增長率為30.6%，復合增長速度超過2010年之前。2011-2018年，票房復合增長率為24.5%，觀影人次復合增長率為24.5%。

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??但高速增長的背面是逐步過剩。2011年以后，全國單銀幕票房出現下滑態勢，競爭加劇導致影院經營效率降低，成本回收困難，綜合不同公司財報，2019年單銀幕票房收入為92.1萬元，同比下滑9.3%，達到2010年以來最低水平。

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??2019年，行業下行，但人工、物業、能耗費等剛性支出依舊存在，導致萬達電影此前并購影城全年經營業績同比下降12.45%，凈利潤亦大幅下降，由此，萬達電影僅在影院一項就計提商譽減值準備23.397億元。當年，萬達電影共商譽計提減值準備合計55.75億元，凈虧損47.29億元。

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??萬達本身也在變化。2017年，萬達與融創集團、富力地產簽訂戰略合作協議，出售近700億文旅資產。至此，重心轉為輕資產品牌經營。

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??疫情后長達178天的影業停擺，更是加劇了這一狀況，內外壓力下，萬達電影走向開放。6月，萬達電影宣布，萬達院線開放特許經營加盟權。萬達電影總裁曾茂軍告訴21世紀經濟報道記者，萬達電影自營影院原有擴張規劃繼續，但會“輕重并舉”，并認為，萬達電影在影院端最核心競爭力在于管理能力。“我們從10年前就開始做準備，關鍵在于系統化，未來要對標希爾頓。目前，萬達廣場店和非萬廣場店基本上是50：50左右。”他說。

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??但曾茂軍的說法引來市場質疑。“為什么這個節點開放？就是沒錢擴張了，隨著行業持續下行，水已經擠得差不多，萬達的品牌和供應鏈，帶來增量有限。”有在北京的影投負責人表示，他的說法，得到多家影投人士認可。萬達高管透露的數據則顯示，目前院線開放推進順利，已有項目實際落地。

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??隨著收購萬達影視落定，內容也成為萬達電影核心板塊，但并未完成對賭業績的萬達影視，也遭受著更大質疑。“萬達管理過于生硬，自身沒有制作內容能力，出品全靠渠道優勢下的投資，非常脆弱。”有電影公司高管向21世紀經濟報道記者強調。

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??這一說法似乎也是內部聲音。“管得太死，層層審批，互相推諉，結果是，什么也做不了。”有萬達電影前員工，乃至萬達系前高管表示。

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??背后劍指，乃是萬達一向引以為豪的“鐵軍”文化，高執行力，弱化個人，強調系統。這是容易滋生腐敗的地產業，必然之舉。

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??對萬達電影來說，當“走出”萬達，所有一切都在被重新審視。

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??存量增量

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??當談到影院時，就不得不提到其最大推動力——商業地產。

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??“目前全國商業地產基本屬于飽和狀態，增量空間有，但是很小。且增量空間也是以零和博弈為代價，新出來更新更豪華的商業地產代替老舊物業。萬達目前基本面屬于，表面負債率下降了，但實際業務拓展降速。”有商業地產并購基金人士如此向21世紀經濟報道記者評價當下市場狀況。

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??在此基礎上，能夠比較容易理解萬達院線的開放。據萬達電影執行總裁劉曉彬介紹，此次開放特許經營權，重點在于輸出品牌與營運標準，特別是萬達的供應鏈。該模式下，萬達電影收入來自院線加盟費（目前分賬比例是凈票房收入7%）與特許經營管理費。特許經營可分為全委托管理與只使用品牌接受萬達監督。“首批100家，我們不是完全以掙錢為目的，從投資人角度，好處在于收入增加與成本下降。”他說。對于加盟商品控的問題，劉曉彬向21世紀經濟報道記者回應稱，依托于萬達開發的客戶服務系統與相關協議，能夠控制。

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??曾茂軍則強調，對于開放加盟，萬達早有規劃，但他并不否認，疫情影響也是因素之一。“如果是家‘輕重并舉’的公司，面對不可控因素時，管理成本相對比較低。現在已經接近150億（600多家電影院，全國規模第一），如果再做三四年，意味著在電影院行業投資要超過200億。更大擴展只能靠管理輸出。外部也有推動。很多老板發現，以前的資本化道路基本走不通了，賣掉也很難。委托萬達管理，能夠提高效益。萬達最核心優勢在于管理能力。”

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??事實上，曾茂軍所說的影投“棄船”，確實存在，且在找不到接盤方情況下，萬達或許是個選擇。在北京影院復業前日，21世紀經濟報道記者走訪多家影院發現，從影投負責人到連鎖影院經理，均承擔著巨大經濟壓力。“鑒于疫情防控壓力，開業肯定是巨虧，但不開，人就散了，恢復很難，現在只能壓人工，減少員工和工資。”多位影投負責人有類似共識。有位于北京核心商圈副店長表示，收入已下降三分之一多，很多員工在擔心，久久不能復工的后果是，繼續裁員。“身邊退出的人不少，但留下的還是比例更高。”前述影投負責人道。

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??曾茂軍推業務的信心，來自萬達管理能力。據萬達官方2015年發布的《萬達工作法》舉例，萬達院線控制成本，相當細碎，從人員編制、工資、晉級幅度，乃至一個氙燈的使用。“院線公司和院線總部反復幾次博弈后，院線總部認為可行，可以上報。其后，集團財務部會代表集團與院線總部進行第二輪博弈，比如氙燈，有的店10萬，有的店20萬，這都需要核實。最終，財務部會把博弈結果匯報給幾位主管、副總裁、總裁，還會有博弈，最終得出預算結果。2020年的萬達電影，相對之前的優勢在于，系統與團隊，都成熟了，更利于輸出。

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??但萬達管理輸出，市場似乎有著不同意見。“加盟管理自由度是個問題，而這本身是經營者的自留地。抽成比究竟多高，抽成后能不能增收降成本，也是關鍵。畢竟，萬達品牌在相對衰落，運營成本本身也在趨向透明。”多位影投人士稱。

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??此外，對于萬達電影相對好看的運營數據，多位影投人士均認為，萬達電影在萬達廣場租金就是個很大優勢，這不一定有可比性。“租金和人工，是最大成本。”

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??2019年年報顯示，萬達商管集團與萬達電影接受場地租賃服務費用為凈票房收入的11%。而在北京的多家影院，這一比例達到30%-40%。

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??“鐵軍”的軟肋

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??如果說在影院渠道上，萬達電影尚有優勢，在內容上，則坎坷更多。

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??耗時三年五個重組方案，萬達電影收購萬達影視終獲批，2018年6月26日，萬達電影發布重大資產重組方案，通過支付現金和發行股份方式收購萬達影視96.83%股權，交易作價116.19億元。由此，萬達電影完成了從影視下游到上游和中游的產業鏈布局，主要業務范圍由電影放映延伸至影視制作和發行領域。但交易落定后，留給市場的，更多是驚嚇。在被收購后不久，萬達影視業績即大幅下滑。2019年，萬達影視電影制作及發行業務收入為9.34億元，同比下降20.88%。

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??對此，萬達電影在公告中回應稱，電影市場票房收入增速放緩、主投影片相對較少且部分影片票房不及預期、部分原計劃上映影片推遲上映都是重要因素。

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??當然，萬達影視也不是沒有亮點。2018年，萬達影視主投的影片《唐人街探案2》票房達33.9億元，且《唐人街探案3》一直高居今年春節檔期待值榜首。《唐人街探案》是萬達電影自有IP，電影版由陳思誠執導，王寶強、劉昊然等主演，但電影主創本身與萬達并無直接關系。

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??“內容為王這個話不全對，還有句話叫渠道為王，甚至是營銷為王。在好萊塢，40%是制作費，20%是演員成本，中國演員成本過高了。依舊是小作坊、個體戶，一個公司靠雇一兩個導演、演員，以后肯定會有變化。還有40%是營銷，《北京愛情故事》3000萬元成本，拿了4億票房，很大程度上就是營銷起了作用。當然，內容還是第一位的，我們不突出內容，是想收入更多，做得更大。”在2014年的上海市發展文化產業講座中，王健林如此回應觀眾提問，這也可以解釋萬達影視的一些操盤做法。

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??萬達也把自己的文化帶入電影業。公告稱，在制片管理方面，萬達影視通過借鑒《唐人街探案2》等影視產品的制作經驗，推進工業化制片管理措施落地，在借鑒地產項目模塊化管理思路的基礎上，結合影視特點，應用到影視項目管理，已上線的項目已經初步建立節點跟蹤考核機制，在營銷、成本管理等方面設立了多個關鍵環節及上百個節點。且已完善百余個制片管理表格，搭建制片工業化體系。

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??這種傳統與萬達主業息息相關。王健林在多次對外演講中表示，建筑行業、房地產行業貪腐頻發，為了防止滋生腐敗，萬達實行總部高度集中集權的管理模式，權力向總部集中，弱化地方公司總經理個人作用。此外，強調垂直管理，強化監督，萬達還建立了審計隊伍，由王健林親自掛帥。

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??強調體系化的萬達，遭遇非標化影視業，沖突由此產生。“影視行業從搶IP到拍攝、賣片，充滿了變動，過度強制標準化的結果是，項目無法正常進展。”有影視上市公司高管對21世紀經濟報道記者說。

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??多位電影公司高管則深度懷疑萬達影視的模式，認為萬達并沒有核心影視資源，更多在靠資本、渠道撬動投資份額，與其說是影視業務，不如說只是強勢參投方。并認為，當遭遇更強大生態，萬達影視這種模式，很難持續。

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??一個可供借鑒樣本是，王健林老朋友，融創集團董事長孫宏斌的做法。目前，融創文化由孫宏斌長子孫喆一執掌，旗下擁有融創影視、樂創文娛、東方影都融創影視產業園、樂融、夢之城文化、Base等業務板塊，其中，東方影都等資產收購自萬達。但孫宏斌給了融創文化相當自由度，獨立的辦公地點、企業氛圍，相對寬松資金流動。“也正是因為文娛產業水太深，才由孫喆一負責。”有非常接近融創文化核心層人士向21世紀經濟報道記者透露。

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??對于市場上的種種看法，曾茂軍一一回應。他認為，很多時候，外界對萬達期待過高，至少從業績上，萬達影視依舊比較扎實。“我們還是個新公司。這幾年一直在做系列開發，但是前幾年重點做了調整。比如在電視劇方面，并購新媒誠品以后，電視劇產品無論是產出還是播放、收入、利潤，在這個行業里面絕對可以前三名。未來，重點在于電影和電視聯動，這能顯著提高IP打造效率。此外，會形成《唐人街探案》《尋龍訣》等系列。關鍵還是在IP。”

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??實際上，曾茂軍說話背景是，種種因素影響，國內電影公司業績持續下行，很難說其他公司就已找到方向。萬達嘗試只是跟業內主流做法不同，也不失為一條路。一季度，華誼兄弟營收2.29億元，同比下降61.4%；凈虧損1.43億元，同比下降52.64%。同期，光線傳媒營收2.26億元，同比下滑75.29%；凈利潤2948.06萬元，同比下滑67.82%。

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??對萬達電影模式另一爭議則在于，內容與渠道一體化，將顯著放大風險。業績預告顯示，2020年上半年，萬達電影預計虧損15億-16億元，上年同期業績為盈利5.24億元。

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??也有著支持聲音。“渠道做內容，更能夠把握市場動向，且產業鏈長，也能夠提升內容質量把控。”前述影投負責人表示，他本人，也是電影制作人，但目前并不考慮加盟萬達院線。

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??“內容與渠道，都是重點，近期對內容會關注稍多。”當談到工作時間分配時，曾茂軍對記者說。